Straipsnį parengė Darija Tonkich, vadovų ir komandų ugdymo konsultantė, ICF ACC koučerė ir lektorė, tyrinėjanti vadovavimo patirtį bei padedanti organizacijoms stiprinti vadovų kompetencijas ir palaikymo kultūrą. 

Darbuotojų patirtis šiandien yra viena iš temų, kuriai organizacijos skiria vis daugiau dėmesio. Kuriamos naujokų įvedimo programos, mentorystės iniciatyvos, organizuojami renginiai, atliekami įsitraukimo tyrimai, o gautus rezultatus stengiamasi paversti veiksmais. Norime, kad darbuotojai jaustųsi vertinami, turėtų galimybių augti ir rekomenduotų savo darbovietę kitiems. Tik kalbėdami apie darbuotojus kartais tarsi nepastebime vienos jų grupės, vadovų. 

Ir man keista, nes būtent vadovai yra tie, kurie turi užtikrinti didelę (o kartais ir visą) dalį to, ką vadiname gera darbuotojų patirtimi. Jie turi rasti laiko individualiems pokalbiams, išgirsti, kaip jaučiasi komandos nariai, aiškiai išsakyti lūkesčius, pastebėti pastangas, teikti grįžtamąjį ryšį, ugdyti žmones ir pasirūpinti, kad komandoje būtų galima kalbėti net apie nepatogius dalykus. O ar tokios pat patirties sulaukia patys vadovai iš savo vadovų? 

Ne kartą teko girdėti, kad vadovas neranda laiko 1:1 pokalbiams su komanda ir tada kalbame apie jo prioritetus, gebėjimą planuoti laiką ar vadovavimo įgūdžius. Bet ką išgirstume paklausę, kada paskutinį kartą jo paties vadovas skyrė laiko pokalbiui ne apie skaičius, projektus ir terminus, o apie tai, kaip jam sekasi vadovauti? Ar kas nors pasidomėjo, kas jam sunkiausia, ko jis nežino, kur jaučiasi vienas ir kokios pagalbos iš tiesų reikia? 

Jeigu galiu nuoširdžiai rekomenduoti organizaciją kaip puikią vietą dirbti specialistui ar lygiai taip pat ją rekomenduočiau žmogui, kuris svarsto joje tapti vadovu? Ir čia turime paradoksą, nes organizacija, kolegos ir net darbo vieta lieka tie patys, tačiau mūsų atsakymas gali skirtis. Nors taip neturėtų būti, bet būti vadovu ir būti paprastu komandos nariu, dažnai yra skirtinga patirtis net būnant toje pačioje organizacijoje. 

Patirtis, susijusi su vadovavimu, prasideda gerokai anksčiau nei pirmąją kaip naujo vadovo dieną. Ji prasideda nuo to, ką komandos narys mato, stebėdamas savo vadovą: kas laukia naujo vadovo pirmomis dienomis, kokius įrankius ir kokį palaikymą gauna, su kokiais iššūkiais gyvena. Ir jeigu jo (–s) matomas  vadovavimo paveikslas nedžiugina, neturėtume stebėtis, kad dalis stiprių specialistų nesiveržia užimti vadovaujančių pareigų. Nors tuo pačiu metu jie gali norėti augti, daryti įtaką, prisidėti prie komandos sėkmės, tačiau nenorėti tokios kasdienybės, kurią stebi savo vadovų kasdienybėje. 

2026 m. mano atliktoje apklausoje „Ar vadovavimas dar patrauklus?“ beveik kas antras iš 84 HR atstovų ir vadovų nurodė, kad per pastaruosius metus jų organizacijoje buvo atsisakyta pasiūlymo vadovauti. Dažniausiai įvardytos priežastys buvo atsakomybės ir krūvio neatitikimas atlygiui bei darbo ir asmeninio gyvenimo balansas. Apklausa nėra reprezentatyvi visoms Lietuvos organizacijoms, tačiau ji paskatino gilintis ir į asmenines patirtis: atskiruose interviu su vadovavimo atsisakiusiais ar iš jo pasitraukusiais žmonėmis išryškėjo ne tik darbo krūvis, bet ir mažiau matomi kasdieniai epizodai, kurie ilgainiui keičia žmogaus santykį su vadovo vaidmeniu, o kartu ir vadovavimo patirtį toje organizacijoje. 

Organizacijos neretai turi apgalvotas naujokų įvedimo programas: pasitikimo susitikimus, pirmųjų savaičių planus, kolegą, kuris supažindina su tvarka ir žmonėmis. Puiku. Tačiau ką darome, kai žmogus organizacijoje dirba jau dešimt metų, bet vadovu tampa pirmą kartą? Juk jis ne naujokas, jis visus pažįsta, žino procesus, tai jam įvedimo nereikia? Būtent čia kartais ir prasideda patirtis, apie kurią nepagalvojame. Vakar buvęs kolega šiandien turi nustatyti ribas, vertinti kitų darbą, priimti nepopuliarius sprendimus ir kalbėtis apie tai, ko anksčiau galėjo vengti. Jis puikiai išmano organizaciją, bet nebūtinai žino, ko iš jo tikimasi kaip iš vadovo, kur baigiasi jo įgaliojimai ir į ką kreiptis, kai santykiai su buvusiais kolegomis pasikeičia. Jei žmogus dar ir nedrįsta klausti, kad neatrodytų netinkamas naujoms pareigoms, organizacija gali ilgai nepastebėti, jog jam sunku. Todėl naujo vadovo įvedimas turėtų prasidėti ne nuo naujų pareigų pavadinimo ar papildomų bonusų, o nuo pokalbio apie pasikeitusį vaidmenį, lūkesčius, sprendimų ribas ir realią pagalbą pirmuosius mėnesius. 

Tęsiant naujoko įvedimo temą, reikia pažymėti, kad daugelis organizacijų jau turi ir mentorystės programas. Vėlgi, puiku,  tik ar paklausiame, kaip jos iš tiesų veikia? Viena buvusi vadovė interviu metu dalinosi savo istorija apie situaciją, kai jai, kaip naujai vadovei, mentoriumi buvo paskirtas žmogus, kuris pats pretendavo į tą pačią poziciją, tačiau jos negavo. Formaliame plane viskas galėjo atrodyti tvarkinga: mentorius yra, patirties turi, naujasis vadovas nepaliktas vienas. Bet kaip jaučiasi žmogus, kuriam tenka padėti kitam įsitvirtinti jo paties siektose pareigose? O kaip jaučiasi naujasis vadovas, kuriam reikia pripažinti, kad kažko nemoka, prašyti patarimo ir pasitikėti žmogumi, kurio padėtis taip pat jautri? Nėra pagrindo teigti, kad tokia mentorystė būtinai pasmerkta nesėkmei, tačiau pats sprendimas reikalauja daugiau jautrumo, nei pažymėti varnelę „mentorius paskirtas“. Verta pasikalbėti su abiem žmonėmis, įvertinti jų pasirengimą tokiam santykiui ir sudaryti galimybę keisti mentorių, jeigu pasitikėjimo nėra. Darbuotojo patirtį lemia ne vien tai, ar priemonė egzistuoja, bet ir kaip žmogus ją išgyvena. 

Ne mažiau svarbi patirtis laukia ir po vadovų mokymų. Galime mokyti grįžtamojo ryšio, delegavimo, sudėtingų pokalbių, sprendimų priėmimo, tačiau ką visa tai reiškia žmogui, iš kurio reikalaujame atsakomybės už komandos rezultatus, bet neleidžiame savarankiškai priimti naujo darbuotojo, spręsti dėl atsisveikinimo su netinkamai dirbančiu žmogumi ar skirti premijos už išskirtinį indėlį? Žinoma, tokie sprendimai organizacijoje turi turėti aiškias taisykles ir kontrolės mechanizmus. Problema prasideda tuomet, kai vadovas atsako už pasekmes, bet neturi aiškiai sutartų teisių daryti joms įtaką. Jis turi motyvuoti komandą, nors negali pasiūlyti pripažinimo būdų, kurių žmonės tikisi; turi spręsti veiklos problemas, nors esminius sprendimus priima kažkas kitas; turi deleguoti, nors pats vis dar dirba pilnu specialisto krūviu. Tokiu atveju mokymai gali suteikti žinių, bet kartu dar aiškiau parodyti atotrūkį tarp to, kaip vadovas turėtų veikti, ir to, ką jam leidžia organizacijos sistema. Todėl vertinant ugdymo naudą verta klausti ne vien „ko vadovas išmoko?“, bet ir „ką po mokymų jis iš tiesų gali daryti kitaip?“. 

Įdomu, kad mano apklausoje aukščiausio lygio ir vidurinės grandies vadovai labai skirtingai vertino naujiems vadovams prieinamą pagalbą. Mentorystę ar koučingą nurodė 85 proc. aukščiausio lygio vadovų, bet tik 40 proc. vidurinės grandies vadovų. Šie atsakymai neįrodo, ką konkrečiai gavo kiekvienas žmogus, tačiau kelia svarbų klausimą: ar organizacijoje skaičiuojame, kokias iniciatyvas turime, ar tikriname, kaip jas iš tiesų patiria tie, kuriems jos skirtos? 

Neigiama vadovo patirtis nebūtinai atrodo kaip konfliktas ar garsiai išsakytas nepasitenkinimas. Kartais tai nuolat atidedamas pokalbis su savo vadovu, nepasakytas „ačiū“, neaiškios ribos, susirinkimas, apie kurį sužinai paskutinę minutę, arba jausmas, kad turi būti stiprus visiems ir niekam negali parodyti, jog pačiam sunku. Kiekvienas toks epizodas atskirai gali atrodyti smulkmena. Tačiau būtent iš jų ilgainiui susideda patirtis, dėl kurios žmogus pradeda svarstyti, ar vis dar nori vadovauti. 

Ir čia atsiranda pasekmė prarasti darbuotoją, nes dažnai nusivylus vadovavimo patirtimi, žmogus palieka visą organizaciją, nes nėra kelio atgal į specialisto poziciją. Ir tikrai ne kiekvieną vadovą reikia įkalbinėti likti užimamose pareigose, bet nenorėčiau, kad automatiškai prarastumėte ir puikų specialistą vien todėl, kad jis nebenori vadovauti. Jeigu žmogus rūpinasi komanda, dalijasi patirtimi ir prisideda prie rezultatų, ar vienintelis būdas jam augti tikrai turi būti vadovo pozicija? 

Ką organizacijos galėtų daryti kitaip? 

 Pirmiausia, į vadovų patirtį žiūrėti taip pat nuosekliai, kaip į kitų darbuotojų: neapsiriboti bendru įsitraukimo rodikliu, o kalbėtis apie patį vadovo vaidmenį, lūkesčių aiškumą, darbo krūvį, sprendimų laisvę ir gaunamą palaikymą. Naujam vadovui, taip pat paaukštintam iš vidaus, reikia ne tik mokymų, bet ir aiškaus susitarimo, ką jis turi pasiekti, ką gali spręsti pats ir į ką kreipsis, kai nežinos, kaip elgtis. Mentorystės kokybę verta vertinti ne pagal paskirtų mentorių skaičių, o pagal tai, ar žmogui iš tikrųjų saugu klausti. O jau dirbančių vadovų 1:1 pokalbiai su jų vadovais turėtų būti tokie pat savaime suprantami, kaip ir pokalbiai, kurių tikimės iš jų su komandomis. 

Vadovai yra ir darbuotojai, ir žmonės, per kuriuos kiti darbuotojai kasdien patiria organizaciją. Todėl rūpestis vadovų patirtimi nėra privilegija dar vienai darbuotojų grupei. Tai būdas pasirūpinti ir tais, kuriems jie vadovauja. Gera vadovo patirtis negarantuoja gero vadovavimo, tačiau nuolatinis palaikymo trūkumas, neaiškūs lūkesčiai ir nepastebimas krūvis tikrai nepadeda kurti geros patirties komandai. 

Jeigu vadovus laikytume savo organizacijos vidiniais klientais, kokį vertinimą iš jų gautume? Ar jie rekomenduotų čia tapti vadovu? Ir ką jų atsakymas pasako apie jūsų organizaciją?