Kiekviena organizacija turi du nematomus variklius, kurie lemia jos sėkmę – struktūrą ir kultūrą. Viena apibrėžia, kaip veikiame, kita – kodėl taip elgiamės. Nors dažnai atrodo, kad struktūra yra tvarka, o kultūra – atmosfera, iš tiesų jos viena kitą formuoja ir atspindi. Kai šie du elementai veikia darniai, organizacija tampa gyva, kryptinga ir atspari pokyčiams. Tačiau, kai tarp jų atsiranda įtampa – kai deklaruojamos vertybės neatitinka realių veiklos principų, o struktūra trukdo žmonėms veikti pagal savo potencialą – kultūra ima byrėti iš vidaus.

Diana Palivonienė – OVC Consulting partnerė ir konsultantė – kviečia pažvelgti į struktūrą kaip į kultūros veidrodį: ką ji atskleidžia apie mūsų pasitikėjimą, bendradarbiavimą ar kontrolės poreikį? Kaip naujokai per pirmuosius mėnesius atpažįsta, kas mes iš tikrųjų esame – ne pagal deklaracijas, o pagal kasdienius sprendimus ir elgesį? Ir svarbiausia – kaip sąmoningai kurti struktūrą, kuri ne griauna, o stiprina mūsų kultūrą.

STRUKTŪRA IR KULTŪRA

Efektyviai veikiančioje organizacijoje struktūra ir kultūra yra neatsiejamai susijusios ir suderintos. Tik struktūra yra labiau matoma ir apčiuopiama, nes apima funkcijas, pareigybes, funkcijų bei atsakomybių pasiskirstymą ir pavaldumo ryšius tarp jų. Kultūra yra daugiau jaučiama nei apčiuopiama, nes atspindi organizacijoje vyraujančius darbo ir elgesio principus. Jeigu aš būčiau nauja darbuotoja ir norėčiau greitai suprasti organizacijos kultūrą per jos struktūrą, pirmiausiai pasidomėčiau, kaip organizacijoje yra priimami sprendimai. Pavyzdžiui:

• Matydama organizaciją, kurioje daug sprendimų atiduota tiesioginiams vadovams ir specialistams, jų atsakomybės aiškiai apibrėžtos, bet tartis yra įprasta, matyčiau pasitikėjimo ir įgalinimo kultūros požymius.
• Jeigu priimant sprendimus yra daug taisyklių ir procedūrų, sprendimą reikia suderinti raštu su ne vienu darbuotoju, ir daugelis jų galų gale priimami „viršuje“, kultūra akivaizdžiai pasižymi kontrole ir formalumu.
• Kai sprendimų priėmimo sritys yra aiškiai atskirtos ir sprendimus yra įprasta priimti individualiai, galima tikėtis kultūros, kuri pasižymi vidiniu konkuravimu.

Tačiau apskritai, žiūrėdami į organizacijos struktūrą, galime įžvelgti dar daugiau su organizacine kultūra susijusių dalykų:

• Kas turi galią – tai parodo, kur yra sprendimų priėmimo centrai, koks yra hierarchijos gylis,
• Kas turi balsą – ar struktūroje numatyti atstovavimo, dalyvavimo mechanizmai,
• Kas svarbiau – kontrolė ar pasitikėjimas – kiek yra sprendimų tvirtinimo grandžių, procedūrų, padalinių ir pareigybių, kurių paskirtis yra kontroliuoti,
• Kiek svarbus bendradarbiavimas – ar yra sukurti veiklos koordinavimo ir komunikacijos mechanizmai tarp funkcijų,
• Kiek vertinama iniciatyva ir kūrybiškumas – ar struktūroje yra vietos ir aiškių procesų eksperimentams, projektiniam darbui, naujoms idėjoms testuoti.

Kartais struktūra yra tik fasadas, maskuojantis kultūrą – popieriuje struktūra atrodo šiuolaikiška ir lanksti, tačiau realūs už šio fasado veikiantys elgesio modeliai lieka seni. Pavyzdžiui, organizacijoje įvedama matricinė struktūra, tačiau kaip ir anksčiau sprendimai yra priimami administracinių vadovų, o funkcinių vadovų balsas, priimant sprendimus, yra antraeilis. Arba sukuriamos naujos projektų vadovų rolės, tačiau šiems darbuotojams nesuteikiami įgaliojimai, kurie įgalina juos šį vaidmenį praktiškai įgyvendinti.

KULTŪRINIS KRIKŠTAS ARBA PIRMIEJI DARBO MĖNESIAI 

Pirmieji darbo mėnesiai naujokams yra „kultūrinis krikštas“, kai kultūra jiems tampa pažįstama ne per žodžius, o per patirtį:

• Per pirmąsias dienas naujokas pajunta „temperatūrą“ organizacijoje: kaip pasitinkami naujokai, kaip čia elgiamasi su laiku, kaip žmonės kreipiasi vieni į kitus, koks tonas vyrauja komunikacijoje ir pan. Tai dar ne racionalus kultūros vertinimas, o intuityvus jausmas. 
• Per 2–3 pirmąsias savaites naujokas jau patiria, kaip organizacijoje realiai veikiama. Per šį laiką atsiranda asmeninė patirtis, kaip organizacijoje veikia taisyklės, kaip yra dalinamasi informacija, elgiamasi su klaidomis, kritika, idėjomis, konfliktais, kitoniškumu ir pan.
• Po 2–3 pirmųjų mėnesių naujokas gerai supranta, kas organizacijoje yra deklaruojama ir kaip realiai elgiamasi (kas slepiasi už anksčiau minėto fasado).  Visi darbuotojai, o su jais ir HR profesionalai, dažniausiai gana gerai supranta, kokia yra ta realioji organizacijos kultūra. Tačiau dirbant ilgesnį laiką gali atsirasti ir jos „aklų zonų“, kurias tarsi nustoji matyti. Jei norisi pasitikrinti, kokia kultūra organizacijoje veikia realiai, vienas geriausių būdų yra paklausti naujokų po 3 pirmųjų mėnesių, ką jis ar ji pastebėjo apie tai, kaip šioje organizacijoje yra tipiškai priimami sprendimai, bendraujama ir bendradarbiaujama, elgiamasi su kolegomis. 

Kai kurios organizacijos adaptacijos metu nedaug dėmesio skiria organizacinei kultūrai ir daugiau susikoncentruoja į konkrečių darbo užduočių perdavimą. Tačiau bet kurioje organizacijoje yra neformalūs adaptacijos mechanizmai, kurie kultūrą perduoda: pokalbiai virtuvėje prie kavos, istorijos ir atsitikimai, kuriais organizacijoje didžiuojamasi ir dalinamasi, tai, iš ko šioje organizacijoje yra juokiamasi, tai, apie ką šioje organizacijoje nėra kalbama.  Tik reikia nepamiršti, kad tokia kultūrinė adaptacija naujokui perduos organizacinę kultūrą, kokia ji realiai yra ir nebūtinai tokią, kokios šioje organizacijoje yra siekiama. Naujų darbuotojų, turinčių organizacijai vertingus įgūdžius ir nuostatas, atėjimas yra gera proga keisti neproduktyvias organizacinės kultūros ypatybes. Todėl klaida būtų šio proceso nevaldyti ir leisti, kad naujokus „įtrauktų kultūrinis liūnas“.

KULTŪROS PUSRYČIAI

Ar girdėjote posakį, kad kultūra suvalgo struktūrą pusryčiams? Jis yra tikra tiesa, nes, jeigu struktūra prieštarauja realiai organizacijoje veikiančiai kultūrai, darbuotojai atranda būdų, kaip apeiti struktūrinius sprendimus. Neveiksminga formuoti struktūrą, ignoruojant organizacinę kultūrą. Juk struktūrą, sistemas ar procesus organizacijoje mes turime sukurti, o kultūra susiformuoja pati: padirbėjus kurį laiką grupėje su kitais žmonėmis, pačios išryškėja vyraujančios ir daugumai grupėje priimtinos elgesio normos, apibrėžiančios, kaip čia yra įprasta dirbti. 

Tokia spontaniškai susiformavusi kultūra kartais būna labai vertinga ir produktyvi, reikia tiesiog ją paversti žodžiais . Sudėtingiau, kai kultūra turi savyje elgesio normų, kurios  nepadeda siekti organizacijos tikslų ir įgyvendinti strategiją.  Paradoksalu, bet vienas svarbių būdų kaip tokia kultūra keičiama, yra organizacinės struktūros pokyčiai.  Tačiau jie turi būti daromi ne ignoruojant, o panaudojant organizacinę kultūrą. Tai reiškia, kad struktūros modeliavimą reikia pradėti ne nuo  „dėžučių“ sudėliojimo (jis irgi yra svarbus!), o nuo atsakymo į klausimą, kokį darbuotojų elgesį norime skatinti ar mažinti. Pavyzdžiui, jeigu norime daugiau darbuotojų atsakomybės, reikia struktūroje nustatyti aiškią darbuotojų atskaitomybę, bet palikti sprendimų laisvę. Tokiu būdu struktūrinėmis priemonėmis mes tarsi suformuojame darbuotojams „taką“, kuriuo jiems yra patogiausia eiti, ir, jeigu mūsų atranka yra gera ir darbuotojai turi reikiamų gebėjimų ir nuostatų, o vadovai rodo tinkamą pavyzdį, vis didesnė dalis darbuotojų pradės imtis daugiau atsakomybės, kol tai susiformuos į kultūrinę normą.

AKTYVUS VEIKIMAS IR HIERARCHIJA

Norėtųsi pabrėžti tai, kad pageidaujamos organizacinės kultūros formavimas reikalauja aktyvaus veikimo. Nesitikėkime, kad, jeigu deklaruojama vertybė yra pasitikėjimas, bet darbuotojai realiai patiria kontrolę kiekviename žingsnyje, jie susipras ir ims pasitikėti vieni kitais ir organizacija. Kai yra neatitikimas tarp deklaruojamų vertybių (pageidaujamos organizacinės kultūros) ir realių veiklos praktikų (realiai veikiančios kultūros) ir situacijai keisti nesiimama jokių veiksmų, tai, tikėtina, mažins pasitikėjimą, atvirumą, stiprins „mes –– jie“ barjerą ir nuostatą, kad „ir vėl gražiai pakalbėjome“.  Tiesa, keičiant kultūrą, ne visada būtini struktūriniai sprendimai.  Pavyzdžiui, jeigu norisi sustiprinti grįžtamojo ryšio ir refleksijų kultūrą, galima įsivesti įgyvendintų projektų aptarimus. Tačiau tai veiks, jeigu pageidaujamos kultūros pradmenų jau yra ir bus mažai veiksminga, jeigu siekiate iš esmės kitokio darbuotojų elgesio. 

Kartais struktūros sprendimus lemia ne tik kultūriniai sumetimai ir tada kyla klausimas, ką daryti, jeigu struktūra tampa apribojimu kultūrai, tačiau jos negalime pakeisti. Pavyzdžiui, ką daryti, jeigu turite griežtai hierarchinę, „aukštą“ struktūrą, neturite įgaliojimų ją keisti, tačiau norite turėti įtraukią organizacinę kultūrą? Pirmiausia reikėtų nepamiršti, kad kiekviena organizacinė struktūra turi savo privalumų ir trūkumų. Hierarchinė struktūra, dažnai vadinama biurokratine, turi prastą įvaizdį. Tačiau yra dalykų, kuriems ji yra gerai pritaikyta. Ji užtikrina aiškumą, atskaitomybę, leidžia giliai specializuotis, padeda sėkmingai veikti stipriai reguliuojamoje aplinkoje, suteikia žmonėms stabilumo ir patikimumo jausmą. Tokia struktūra „komunikuoja“ tam tikrus elgesio principus: iniciatyva turi būti suderinta, informacija teka daugiausiai iš viršaus į apačią, o sprendžia esantieji hierarchijos viršuje. Kai šiuos principus sugretiname su įtraukios kultūros, kurioje žmonės jaučiasi išgirsti, jų balsas turi realią įtaką sprendimams, klaidos yra vertinamos kaip mokymosi galimybė, ypatybėmis, nesunku pajausti disonansą.  Todėl būtina išpildyti papildomas sąlygas, kurios leistų suderinti hierarchiją ir įsitraukimą:

• Vadovų požiūris į savo vaidmenį – sudaryti sąlygas darbuotojams atsiskleisti, o ne priimti visus reikšmingus sprendimus,
• Sprendimų priėmimo principai – sprendimus priima vadovas, bet prieš tai privaloma reali diskusija,
• Grįžtamasis ryšys – vadovai reguliariai gauna grįžtamąjį ryšį apie savo darbą ir sprendimus iš komandų,
• Realiai veikianti misija ir vizija – darbuotojus jungia bendras prasmės jausmas, organizacijos paskirties ir ateities sėkmės supratimas.

Taigi, hierarchijoje įtrauktis įmanoma tik per vadovavimo stiliaus ir sąmoningai puoselėjamą dialogą. Vis tik reikia nepamiršti, kad struktūra tokioje organizacijoje sukurs tarsi įtraukimo lubas, kurias „pakelti“ be struktūrinių pokyčių bus neįmanoma.

VADOVŲ VAIDMUO

Vadovų vaidmuo formuojant organizacinę struktūrą apskritai yra labai svarbus. Jie yra svarbiausi elgesio pavyzdžiai darbuotojams ir ypač organizacijos naujokams. Vadovas naujokui padeda „prisijungti“ prie organizacinės kultūros paaiškindamas ne tik tvarkas, bet ir už jų slypinčias prasmes, sukurdamas psichologinį saugumą, kuriame galima klausti ir dalintis, padėdamas megzti ryšius ir pamatyti tikrąją kultūrą, ne tik fasadą, ir kartu suteikdamas aiškias gaires, kokio elgesio iš naujoko tikimasi, padėdamas reflektuoti ir per tai pats gaudamas vertingos informacijos apie savo komandą.

Vadovams reikia palaikymo. HR profesionalas tai gali padaryti keliais būdais:

• Būti veidrodžiu. Padėti pamatyti tikrąją kultūrą per tyrimus (įsitraukimo, 360 ir kt.), istorijas, sklandančias organizacijoje. Padėti reflektuoti savo elgesį per koučingo sesijas.
• Būti vertėju. Padėti teisingas, bet gana abstrakčias vertybių formuluotes vadovams ir darbuotojams susieti su kasdieniu savo darbu.
• Būti treneriu. Padėti per mokymus, diskusijas, mentorystes treniruoti įgūdžius, reikalingus pageidaujamoje organizacinėje kultūroje,
• Būti architektu. Padėti vertybes integruoti į organizacijos procesus, struktūrą ir sprendimų priėmimo mechanizmą,
• Būti moderatoriumi. Koordinuoti kultūros formavimo procesą ir nepamiršti, kad kultūra nėra statiška, todėl jos formavimas ar palaikymas yra nenutrūkstamas procesas.

PABAIGAI

Struktūra ir kultūra – tarsi dvi tos pačios monetos pusės. Struktūra suteikia organizacijai formą ir kryptį, tačiau tik kultūra įkvepia jai gyvybės. Kiekvienas naujas darbuotojas tampa tarsi lakmuso popierėliu, atskleidžiančiu, kas mūsų kultūroje yra tikra, o kas – tik deklaracija. Todėl sąmoningas požiūris į naujokų patirtį, į sprendimų priėmimo būdus ir į tai, kaip vadovai įkūnija vertybes kasdienybėje, yra ne tik HR funkcijos dalis, bet ir strateginis organizacijos brandos rodiklis.

Kultūros keisti neįmanoma vien žodžiais ar plakatais – tam reikia aktyvaus veikimo, sąmoningų struktūrinių sprendimų ir lyderių, kurie savo elgesiu rodo pavyzdį. Kai struktūra palaiko pasitikėjimą, įgalinimą ir bendradarbiavimą, kultūra ima stiprėti savaime. Kai ji prieštarauja kultūrai – žmonės apeina sistemas, o energija išsisklaido.

Todėl tikra lyderystė – tai gebėjimas ne tik kalbėti apie vertybes, bet ir kurti aplinką, kurioje jos tampa natūraliu veikimo būdu. Galiausiai, struktūra gali būti pakeista, procesai – pertvarkyti, bet kultūra – tai, kas lieka, kai niekas nebežiūri. Ir būtent nuo jos priklauso, ar organizacija augs, ar tik tvarkingai egzistuos.