Gera strategija vs. realūs pokyčiai 

Strategija savo prigimtimi yra pokyčių planas – ji turi būti ne apie „darbą kaip visada“, o apie tai, ką norime padaryti geriau, daugiau, naujai, kaip mes ketiname augti ir tobulinti savo veiklą. 

Prieš keletą metų Organizacijų vystymo centras (OVC) apklausė organizacijų vadovus, kasą jiems yra sudėtingiausia strateginio valdymo dalis. Vyraujantis atsakymas nenustebino – tai strategijos įgyvendinimas. Pokyčiai, kurie įvardinami strategijoje, dažnai lieka popieriuje, nėra iki galo įgyvendinami arba jų įgyvendinimas pareikalauja gerokai daugiau darbo nei planuota. Priežasčių tam yra įvairių, tačiau svarbiausios yra kelios: 

• Per didelis prioritetų skaičius. Tai ypač būdinga organizacijoms, kurios neseniai pradėjo taikyti strateginį valdymą. Juk norisi padaryti tiek daug ir viskas atrodo labai svarbu. Deja realybė negailestinga – per didelis prioritetų skaičius strategijoje ne padeda aprėpti daugiau, o „išbarsto“ ribotus išteklius ir pastangas. Taip planuojami pokyčiai užsitęsia arba iš viso lieka neįgyvendinti. 

• Nesuderintos valdymo sistemos. Kai strategija ir vėl lieka neįgyvendinta, verta pasitikrinti, ar jūsų organizacijoje yra trys labai svarbios jungtys tarp vadybinių sistemų: 

>> Ar nuosekliai susiejate strateginius tikslus su individualiais darbuotojų tikslais? T. y., ar strategija yra iškomunikuojama darbuotojams, o vėliau, remiantis strategija, pirmiausia suformuluojami padalinių tikslai, o tada, pasitelkiant darbuotojų veiklos valdymą, jie išskleidžiami ir į individualius ar komandinius darbuotojų tikslus. Jei šių jungčių nėra – darbuotojai kartais net nesužino apie strategiją, vadinasi ir nesupranta, kaip turi prisidėti prie jos įgyvendinimo. Todėl strategija „lieka stalčiuje“. 

>> Ar stebite strategijos įgyvendinimo progresą? Kaip sekasi įgyvendinti strateginius tikslus, turi būti peržiūrima ne tada, kai atėjo jų įgyvendinimo terminas, o kartą per ketvirtį. Įrankiai tam padaryti – strategijos progreso ataskaitos ir vadovų susirinkimai. Be sistemingos stebėsenos reikalingi pokyčiai gali būti inicijuojami per vėlai ar trukti per ilgai. Be to, aplinka keičiasi, strategija „sensta“ ir pokyčiai, kurie buvo suplanuoti, gali tapti nebeaktualūs. 

>> Ar vertinate ir skatinate strategijos įgyvendinimą? Absoliuti dauguma darbuotojų darbe pirmiausiai daro tai, už ką yra vertinami, pripažįstami ir už ką gauna atlyginimą. Todėl jeigu žodžiais darbuotojai yra skatinami siekti naujų tikslų, dirbti naujai, o vertinami už „darbą kaip visada“, tai tokį darbą ir gausime. 

• Nėra įsipareigojimo keistis. Strateginis planavimas kartais vyksta kaip įtraukus intelektinis pratimas: pastrategavome, paplojome sau ir išsiskirstėome toliau dirbti (kaip visada). Tuo tarpu pokytis, kurio reikia, norint įgyvendinti strategiją,  kainuoja: 

>> Atsirandant naujiems prioritetams, kažkas taps mažiau svarbus ir įtakingas, 

>> Kažkieno kompetencijos bus nepakankamos ir reikės mokytis naujų dalykų ir pan. 

Todėl sudėtinga išeiti iš komforto zonos, nerti į pokyčius ir nežinomybę, ypač tada, kai organizacija veikia sėkmingai ir ankstesni veikimo būdai davė gerus rezultatus. 

Nuo sistemingo planavimo iki sistemingo veikimo 

Turbūt sudėtingiausia dirbti su paskutine strateginių pokyčių neįgyvendinimo priežastimi, nes pirmąsias priežastis galima spręsti techninėmis priemonėmis, tuo tarpu paskutinioji reikalauja keistis patiems. Bet ir jai yra savi „vaistai֧“. Norint pajudėti iš užburto strategijos neįgyvendinimo rato, svarbūs keli dalykai: 

• Pirmiausia reikėtų atsisakyti perfekcionizmo ir nesiekti turėti tobulą strategiją ir tobulus pokyčių planus. Perfekcionizmas, ypač stingant patirties ir įgūdžių, labai stabdo procesą. Be to, rengiant strategiją ir planuojant pokyčius, visada be išimties esame priversti daryti pasirinkimus neturėdami visos informacijos. Todėl argumentas, kad „dar reikia paanalizuoti“ ar „geriau išdiskutuoti strateginius sprendimus“, gali būti ne tik tiesa, bet ir maskuoti ryžto išeiti iš komforto zonos trūkumą.  

Veiksmingiau yra startuoti, reguliariai stebėti kaip sekasi, ir prireikus koreguoti planą, negu planuoti, planuoti, planuoti, ir taip ir nepajudėti iš vietos. 

• Tobulumo atsisakymas dažnai reiškia ir tai, kad įprastą plano formą reikia supaprastinti ir sukonkretinti. Paprastumas geriausiai pasiekiamas apribojant prioritetų skaičių, pvz., išsikeliant 3, o ne 10 strateginių tikslų su labai aiškiais vertinimo kriterijais, vienu metu įgyvendinant ne daugiau kaip 1 visą organizaciją paliečiantį pokyčio projektą ir pan. Tai nereiškia, kad kiti pokyčiai nereikalingi ar nesvarbūs. Tai padeda susikoncentruoti į tai, kas svarbiausia būtent šiuo metu, o prie kitų pokyčių grįžti vėliau.  

• Tikslai ir pokyčiai taip pat turi turėti labai aiškius „šeimininkus“. Šio vaidmens dažnai yra vengiama, nes manoma, kad „šeimininkas“ viską turės atlikti savo rankomis. Tuo tarpu pokyčio „šeimininkas“ –  tai vadovas, kuris prisiima asmeninę atsakomybę už tai, kad pokytis realiai įvyktų organizacijoje, priimdamas sprendimus, suderindamas sistemas ir nuosekliai užtikrindamas naujos veikimo realybės įsitvirtinimą. Nebūtinai pokytį darydamas savo rankomis. 

• Plane būtina numatyti „greitas pergales“ (angl. quick wins), t. y. tarpinius rezultatus. Kartais pokyčiai ir strateginių tikslų įgyvendinimas trunka tikrai ilgai. Pvz., jei keliame sau tikslą keisti organizacinę kultūrą, pirmieji pasikeitimai bus matomi po pirmųjų metų, o tikrą rezultatą pamatysime tik po 3––4 metų. Tai labai ilgas laikas, kad išlaikytume norą ir motyvaciją keistis. Todėl svarbu suplanuoti ir stebėti tarpinius rezultatus (pvz., po pirmojo pusmečio ne mažiau kaip 90 % darbuotojų žino ir supranta atnaujintas vertybes), kurie padėtų ir sau, ir kitiems pasitikėti, kad galutinis tikslas suplanuotu metu tikrai bus pasiektas. O jeigu jie nepasiekti – laiku koreguoti veiksmus. 

• Reikia įteisinti įtampą, nežinojimą ir mokymąsi. Labai sunku atsisakyti tobulumo, jeigu už klaidas yra baudžiama. Būtina aiškiai susitarti ir garsiai paskelbti, kad pirmieji metai, kai dirbame kitaip, yra mokymosi metai. Klysti galima, bet negalima kartoti klaidų, todėl rezultatai turi būti reguliariai stebimi, o nukrypimai nuo planų analizuojami, kad iš to realiai, o ne formaliai būtų galima pasimokyti. 

• Strategiją ir pokyčių planus geriau ruošti diskutuojant. Diskusija yra tas puikusis metodas, kuris gali padėti mums pasijusti pokyčio dalimi, o ne tik vykdytojais. Tiesa, ne bet kuris įtraukimas į diskusiją paskatins žmonių įsitraukimą į pokyčius, todėl čia svarbios kelios taisyklės: 

>> Reikia gerai apgalvoti ką ir kada įtraukti į diskusijas, mat jose neturi būti tų, kurie atėjo „tik paklausyti“. Įtraukite tuos, kurie savo kompetencija ir savo įgaliojimais gali prisidėti prie diskusijos tikslų pasiekimo. 

>> Aiškiai įvardinkite diskusijos tikslą – ar ji skirta analizuoti situacijai, ar generuoti idėjoms, ar priimti sprendimams. Svarbu nesukurti nerealistinių lūkesčių, kai darbuotojai tikisi dalyvauti priimant sprendimus, bet iš tiesų turi tik patariamąjį balsą. 

>> Paaiškindami planuojamus pokyčius, būtinai įvardinkite, kas ir kodėl yra inicijuojama. Taip pat nepamirškite, kad darbuotojams pirmiausia rūpi ne vertė organizacijai, o kas bus su jais, kaip pokytis bus įgyvendintas. Todėl nepamirškite pasiruošti aptarti šį klausimą. Tuo tarpu klausimas, ar pokytis turi būti įgyvendintas, yra nediskutuojamas, jeigu šis sprendimas jau yra priimtas. 

>> Venkite įtraukimo regimybės, kai žmonės kviečiami diskutuoti ar teikti siūlymus, tačiau realiai šiais siūlymais niekas nesidomi. Mes labai greitai pajuntame, ar mūsų įtraukimas yra tik formalumas. Jeigu taip – sukyla ciniškas pokyčio vertinimas ir priešinimasis jam. 

HR kaip pokyčio architektas 

Atotrūkio tarp planų ir realių pokyčių priežastis gali būti ir tame, kaip vadovai bei HR specialistai atlieka savo vaidmenis. Iššūkiai kyla tada, kai vaidmenys lieka neaiškūs ar nesuderinti su realiais įgaliojimais: kai vadovai deleguoja pokytį HR, o patys lieka pasyvūs rėmėjai, arba kai HR perima iniciatyvą, bet neturi realios įtakos verslo sprendimams. Taip pat kritinė spraga atsiranda vidurinėje vadovų grandyje, kai pokytis nėra išverčiamas į konkrečius veiksmus komandose. Tokiais atvejais organizacija ir vėl patenka į būseną, kur apie pokytį kalbama, bet jis nevirsta realiu elgesio ir sprendimų pasikeitimu. 

Įgyvendindama strateginius pokyčius, vadovų komanda turi prisiimti pokyčio savininko vaidmenį – ji atsako už kryptį, prioritetus ir tai, kad pokytis taptų realia kasdienio darbo dalimi. Būtent vadovai apibrėžia „kodėl“ ir „ką keičiam“, priima neišvengiamus kompromisus ir savo elgesiu rodo, kaip pokytis atrodo praktikoje. Jei pokytis nėra integruotas į sprendimus, tikslus ir vadovų kasdienę darbotvarkę, jis lieka deklaracija, o ne organizacijos veikimo būdu. 

Tuo tarpu HR vaidmuo yra sukurti sąlygas, kad šis pokytis įvyktų sistemiškai. HR veikia kaip architektas: padeda suformuoti pokyčio įgyvendinimo logiką, įgalina vadovus dirbti su žmonėmis ir pasipriešinimu, bei užtikrina, kad organizacinės sistemos (vertinimas, atlygis, kompetencijos, karjera) palaikytų norimą elgesį. Kitaip tariant, HR ne „daro pokytį“, o padeda organizacijai jį įgyvendinti nuosekliai ir tvariai. 

Strateginis pokytis įvyksta tik tada, kai vadovai jį paverčia savo kasdieniu darbu, o HR užtikrina, kad visa organizacijos sistema šį darbą nuosekliai palaikytų.