HR dažnai girdi frazę „strateginis partneris“ ir supranta ją kaip vietą prie svarbiausių organizacijos sprendimų stalo. Tačiau CEO galvoje dažnai tai reiškia kažką kita: „išspręsk tai be manęs“, nes vieta prie stalo nėra dovana, kurią CEO dalina. Ją užima žmogus, paėmęs problemą ir ją išsprendęs. CEO galva pilna akcininkų lūkesčių, pinigų srautų ataskaitų, vertės klientams didinimo ir rizikų, kurių dar negali iki galo įvardyti. Tad kiekviena problema, kurią HR grąžina jam su trimis variantais ir klausimu „ką pasirinksi“, yra dar vienas dalykas, kurį jis privalo sukontroliuoti. 

Tikrasis CEO komplimentas HR vadovui skamba taip: „Aš apie tą sritį daug negalvoju, nes žinau, kad ja pasirūpinta.“ 

HR dažnai mano, kad duomenys yra vertė. Apklausos rezultatai, kaitos analizė, įsitraukimo rodikliai. Visa tai pristatoma kaip įrodymas, kad darbas atliktas. CEO akimis ataskaita yra namų darbas, kurį HR turėjo padaryti pats, prieš ateidamas su rekomendacijomis. Didesnė vertė jam atrodo ne pati veikla, o jos pasekmė. „Padarėme įsitraukimo tyrimą“ – reiškia mažai. „Kaita aukščiausiame lygmenyje krito nuo aštuoniolikos iki šešių procentų, ir štai kiek tai sutaupė“ – reiškia daug. CEO pats vertinamas pagal rezultatus akcininkų akivaizdoje, ir jam reikia HR, kuris su juo kalba ta pačia kalba. 

Tai yra organizacijos rezultatų kalba. Žmonių temos nuo to netampa nesvarbios, bet kai jos pateikiamos atskirai nuo verslo logikos, CEO ir HR pradeda kalbėti skirtingomis kalbomis. Kai vienas galvoja apie pelningumą, o kitas apie žmonių patirtį organizacijoje, jie, sėdėdami tame pačiame kabinete, dalyvauja dviejuose skirtinguose pokalbiuose. HR vadovas, kuris pasako „šita kultūros problema mums kainuoja tiek ir blokuoja tą verslo tikslą“, staiga tampa labiau girdimas. Tas pats turinys, kita kalba.  

CEO didžiausia baimė nėra pati problema. Jo didžiausia baimė yra problema, apie kurią jis sužino per vėlai. Nepasitenkinimas, konfliktai, išeinantys žmonės dažniausiai pirma bręsta organizacijos apačioje, kur niekas neskuba kelti blogos naujienos į viršų. CEO žino, kad veikia ir priima sprendimus turėdamas nevisą informaciją. Todėl HR, kuris ateina anksti su nepatogia tiesa, jam vertingesnis už tą, kuris ateina vėliau su gražia ataskaita. Pasitaiko HR, kurie daro priešingai: prilaiko blogą naujieną, kol turi sprendimą, nes jaučiasi nesaugiai ateidami su problema be atsakymo. O CEO požiūriu turėtų būti atvirkščiai, nes geriau ankstyvas signalas be sprendimo nei vėlyvas išbrangęs sprendimas. 

HR turi drįsti eiti prieš vieną CEO instinktą – norą kuo greičiau problemą „uždaryti“, nes kartais būtent greitas užbaigimas ir yra brangiausias sprendimas.  

Pavyzdžiui, per pusmetį išėjo trys vadovai. HR greitai atneša planą likusiems: peržiūrėtą atlygį, naujas paskatas, atliktų karjeros pokalbių apibendrinimą. Atrodo, kad problema sutvarkyta. Bet jei tikroji priežastis buvo ne atlygis, o nepasitikėjimas vadovų komanda, planas išsprendžia visai ne tą problemą. CEO galvoje ji dingsta vienai savaitei, o po pusmečio grįžta, kai išeina dar du žmonės, ir organizacijai tai kainuoja dar daugiau. 

Štai kodėl geriausias HR turi jausti du skirtingus momentus. Kai problema aiški, jis paima ją ir užbaigia greitai, per daug nesvarstydamas. Kai problema dar nesuprasta, jis stabdo, net kai CEO spaudžia veikti dabar, ir pirma įsitikina, kad organizacija sprendžia tikrąją problemą. Šitų dviejų momentų atskyrimas yra sunkiausias ir vertingiausias HR darbas, nes suklydus čia, visa kita veikla tampa brangiu darbu ne ta kryptimi. 

Viso to pagrindas yra pasitikėjimas. CEO nori turėti bent vieną žmogų, kuriam gali išsakyti tai, ko nesako niekam: abejones dėl kito vadovo, savo paties klaidas, jautrias situacijas, kurios dar negali tapti viešos. HR užima keistą poziciją, nes tuo pačiu metu atstovauja ir darbuotojui, ir darbdaviui ir CEO tą jaučia. Jei jis nepasitiki, kad HR išlaikys paslaptį ir nepanaudos informacijos prieš jį, HR niekada nebus tikrojo pokalbio dalyvis – tik formalaus ir paviršinio. Pasitikėjimas čia nėra bendrinė vertybė. Tai įėjimo bilietas į viską, kas svarbu. 

Šie dalykai paaiškina tą užburtą ratą, kuriame įstringa daug CEO ir HR santykių. CEO neįtraukia HR į rimtus sprendimus, nes dar nemato jo kaip žmogaus, kuris pradeda ir užbaigia. HR dėl to jaučiasi nuvertintas ir traukiasi į administracinį saugumą, kur viskas matuojama veikla, ne pasekme. Tai patvirtina CEO įsitikinimą, kad HR yra „nestrateginis“. Abi pusės pamato viena kitos silpniausią partnerystės versiją ir abi nuoširdžiai jaučiasi teisios. 

Išėjimas iš to rato prasideda ne nuo CEO. Jis prasideda nuo HR, kuris nustoja laukti, kol jam suteiks vietą prie sprendimų stalo, ir pradeda elgtis taip, lyg ją jau turėtų. Paima vieną sritį ir savarankiškai ją užbaigia – atneša rezultatus. Pasako blogą naujieną kuo anksčiau. Išverčia žmonių problemas į verslo rezultatų kalbą. O kai problema dar nesuprasta, turi drąsos sustabdyti ir save, ir CEO nuo per greito sprendimo. Nė vienas iš šitų dalykų nereikalauja leidimo. Visi jie reikalauja apsisprendimo, kad HR vertė matuojama ne tuo, kiek dirbama, o tuo, kiek tikrų problemų išsprendžiama. 

CEO retai pasako tai garsiai. Iš dalies todėl, kad neturi laiko arba todėl, kad mano, jog tai savaime suprantama. Bet jei paklaustum jo tiesiai, ko jis nori iš HR, atsakymas beveik niekada nebūtų „daugiau dalyvavimo“. Jis būtų paprastesnis ir šaltesnis: noriu mažiau galvoti apie šitą sritį, nes žinau, kad ja tinkamai pasirūpinta.