Roberta Mikalauskaitė – HR vadovė 

„Kai gausiu metinį bonusą, tada pagalvosiu, ar likti įmonėje“, – sakė vienas iš mūsų kolegų. Gavęs bonusą, jis liko. Bet energijos, smalsumo ir įsitraukimo – nebeliko. 

Auksinių antrankių efektas – tai reiškinys, kai darbuotojai lieka įmonėje ne dėl vidinės motyvacijos ar prasmės, o dėl išorinių naudų, dažniausiai finansinio saugumo. 

Darbo rinkoje vadinamieji „auksiniai antrankiai“ dažnai naudojami kaip būdas išlaikyti vertingus darbuotojus – ypač tuos, kurių įgūdžiai yra reti arba itin paklausūs. Tokie sprendimai suteikia finansinį saugumą, tačiau kartu gali tapti spąstais: darbuotojai lieka net tada, kai darbas nebeteikia prasmės ar pasitenkinimo, nes pasitraukimas reikštų didelių finansinių naudų praradimą. 

Psichologai darbuotojui jau vardina problemas, kurias sukelia ši situacija, o 2020 m. atliktame tyrime apie perdegimą darbe nustatyta, kad „auksiniai antrankiai“ buvo dažniausiai perdegusių darbuotojų vartojama frazė, apibūdinanti, kas jų darbovietę daro „puikią“. Taip pat lieka atviras klausimas, kaip visa tai atsiliepia ir verslui. 

Kas mes esame 

OBDeleven – lietuvių technologijų įmonė, jau 11 metų kurianti išmanųjį įrenginį ir programinę įrangą automobilių diagnostikai. Svajojame, kad mūsų produktas vieną dieną atsidurtų kiekvieno vairuotojo kišenėje. 

Šiandien mūsų komandoje – daugiau nei 80 žmonių Vilniuje ir Kaune: inžinieriai, programuotojai, produktų vadovai, analitikai ir rinkodaros specialistai. Mūsų visų bendras tikslas – padaryti taip, kad automobilio turėjimas ir jo priežiūra būtų paprasta kiekvienam vairuotojui pasaulyje. 

Mūsų „auksiniai antrankiai“ 

Ilgą laiką mūsų kultūra buvo paremta lygybės principu, matuojant bendrą, o ne individualų rezultatą. Visi darbuotojai dalijosi įmonės pelnu vienodomis dalimis, visi gavo opcionus. Galėjai pusmetį dirbti iš Balio ar visus metus nesirodyti biure. Jei darbuotojui atrodė, kad jo pozicija per maža – buvo sukuriama nauja, net jei struktūriškai to nereikėjo. 

Kaita buvo nulinė. Niekas nebuvo atleidžiamas, nes bijojome sugadinti komandos „vibe“. Neturėjome aiškiai iškeltų tikslų pozicijoms, o tai reiškė, kad nematavome rezultatų ir negalėjome objektyviai vertinti, kas kuria didžiausią vertę. 

Tačiau ilgainiui supratome – sukūrėme komforto zoną, kurioje žmonės pasilieka ne todėl, kad nori, o todėl, kad bijo prarasti tai, ką turi. Žmonės likdavo, nors nebebuvo patenkinti ar įsitraukę, o įmonės augimo kreivė pradėjo lėtėti – nebepasiekėme tokių rezultatų, kokius buvome užsibrėžę. 

Išorinis komfortas tapo augimo vidiniu stabdžiu. Kai suteikiamas maksimalus komfortas, nebelieka paskatų stengtis. Geriausi nustoja siekti daugiau, nes vis tiek gaus tą patį, o ne tokie geri lieka komforto zonoje, nes ir taip gerai. O tada stagnuoja ir įmonė – nebejudame taip greitai, kaip norėtume. 

Kaip keitėme kultūrą OBDeleven 

Kai įmonėje pasikeitė vadovybė, prie vairo stojo nauji lyderiai – dalis jų užaugę viduje, dalis atėję iš išorės. Mūsų užduotis buvo aiški: iš „auksinių antrankių muziejaus“ pereiti prie tikros lojalumo kultūros. Pradėjome taikyti naują principą – ne laikyti žmones, o pritraukti tuos, kurie nori čia būti. 

1. Aiškūs tikslai ir vertės matavimas

Kiekvienai pozicijai apibrėžėme aiškius, pamatuojamus tikslus. Tai padeda darbuotojams suprasti, kaip jų darbas prisideda prie bendrų rezultatų, o vadovams – sąžiningai vertinti indėlį ir lengviau susikalbėti su komanda. 

2. High performer kultūra

Sukūrėme keturių lygių sistemą, pagal kurią vertiname kiekvieno darbuotojo indėlį: high performer, top core, core employee, needs development. 

Su needs development žmonėmis nebebijome atsisveikinti, high performer stengiamės išlaikyti kuo ilgiau, o core employee ir top core – skatinti ir padėti jiems augti iki high performer kategorijos. Tikime, kad tokia kultūra natūraliai pritraukia ambicingus žmones. 

3. Naujas požiūris į pelno dalybą

Pelno dalijimosi programa yra tai, kuo didžiuojamės. Tai metinis bonusas, kai 25 % nuo įmonės metinio pelno paskirstoma darbuotojams. Pavyzdžiui, 2024 m. 77 darbuotojams buvo išdalinta 870 tūkst. eurų – tai prilygo ne tik 13-ajam, bet ir 14-ajam ar net 15-ajam atlyginimui. 

Tačiau pokytis – esminis: pelnas nebepaskirstomas po lygiai. Jis susietas su sukurta verte. High performer’iai gauna daugiau, nes jų pastangos tiesiogiai prisideda prie įmonės augimo. 

4. Darbo modelio pokytis

Iš visiškai nuotolinės darbo kultūros perėjome prie hibridinės. Tris dienas per savaitę dirbame biuruose Vilniuje ir Kaune – konkrečias dienas pasirenka komandos pačios. Iki 183 dienų per metus galima dirbti iš užsienio. 

Pokytis nebuvo populiarus, bet jis sustiprino bendradarbiavimą ir inovacijų tempą – tai ypač svarbu technologijų įmonei.  

Pastaraisiais metais apie tai kalba ir tarptautiniai technologijų gigantai. „Google“ ilgai skatino lankstų darbą, tačiau 2023 m. įvedė 3 dienų per savaitę biuro reikalavimą, sakydami, kad fizinis bendradarbiavimas skatina kūrybiškumą ir inovacijas, o inžinierių komandos biure sprendžia problemas greičiau nei dirbdamos tik nuotoliniu būdu. Šių metų pradžioje „Dell“ paskelbė nutraukianti nuotolinį ir hibridinį darbą, teigdama, jog kalbant apie technologijas, niekas neveikia greičiau nei tiesioginis žmogaus bendravimas. 

5. Naujos vertybės

Pajautėme, kad senosios vertybės nebeatspindi mūsų naujos kultūros – „vibe“ pakeitė „ownership“ ir „extra mile“. 

6. Kruopšti atranka

Atrankai skiriame ypatingą dėmesį. Mūsų procesas ilgas ir detalus, nes siekiame pasamdyti stipriausius rinkoje. 

Aukštos klasės specialistai nori dirbti tarp aukštos klasės specialistų – tai kuria aplinką, kurioje visi juda pirmyn. 

Kiekvienai pozicijai organizuojame test dieną, kurios metu kandidatas atlieka realias užduotis. Po šio etapo atkrenta apie 50 % kandidatų – ir tai rodo, kad šis etapas mums itin svarbus. 

Pokytis nebuvo lengvas 

Per pirmuosius mėnesius kaita siekė 30 %, eNPS nukrito iki nulio. Buvo pykčio ant vadovų ir HR, buvo nostalgijos senajai sistemai. 

Tačiau po pusmečio situacija pradėjo stabilizuotis – didėjo high performer dalis, o žmonės suprato, kad ši kultūra remiasi ne spaudimu, o sąžiningumu. Kai kiekvienas mato, už ką yra vertinamas, pasitikėjimas grįžta. 

O rezultatai kalba patys už save: 2024 m. OBDeleven pasiekė reikšmingą augimą – pajamos padidėjo iki 15,3 mln. eurų (36 % augimas), o grynasis pelnas išaugo net 205 % – iki 2,1 mln. eurų. 

Nuo auksinių antrankių prie prasmės 

Įvesdami pokyčius, siekėme skatinti sveiką konkurenciją, motyvuoti siekti daugiau ir užtikrinti, kad kiekvienas žmogus matytų tiesioginę savo darbo sąsają su gaunama nauda. 

Žinoma, dėl produktyvumo neturi būti kompromituojama darbuotojų gerovė. Todėl sąžiningas atlygis, papildomos naudos ir lankstumas yra nediskutuotini. Štai kodėl turime sveikatos draudimą, lanksčias darbo valandas, papildomas atostogų dienas už pradirbtus metus, kasmetinį mėnesį su 4 darbo dienų savaitėmis.  

Visgi, tikras lojalumas kyla ne iš naudų, o iš vidinės motyvacijos, aiškios komunikacijos ir pasididžiavimo tuo, ką kuri. 

Lojalumą perkate ar jį kuriate? 

Šiandien mūsų kultūra vis dar evoliucionuoja, bet aiškiai matome pokyčių poveikį. Augimo kreivė vėl kyla, produktyvumas didėja, komanda tampa brandesnė. Ne visi liko – bet tie, kurie liko, žino, kodėl čia yra. 

Maksimalaus komforto sąlygos iš pirmo žvilgsnio atrodo patrauklios, bet ilgainiui jos kainuoja brangiausiai – prarandame ambiciją, greitį ir prasmę. Kuriant naudų paketą, verta paklausti savęs: ar perkate lojalumą, ar jį kuriate? Ar norite būti vieta su stalo futbolu biure, ar vieta, kurioje dirba ambicingi profesionalai, kuriantys vertę, kokybišką produktą ir augantys kartu su įmone?