Ar iš viso reikalingi metiniai pokalbiai?
Ne, jie nereikalingi. Jei darbuotojas jautėsi blogai balandžio mėnesį, jei jam krito motyvacija ar trūko kompetencijos, o mes apie tai šnekame tik sausio mėnesį, ar tai nėra per vėlu?
Vadovai kartais galvoja: „Bus metinis arba pusmetinis pokalbis. Tada viską aptarsime.“ Bet tai jau per vėlu. Nėra prasmės šnekėtis, kai jau prarastas pusės metų efektyvumas.
Žinoma, jei metinių pokalbių apskritai nebūtų, mes prarastume santykį, girdėjimą, susitikimą. Dauguma darbuotojų teigia, kad jiems trūksta grįžtamojo ryšio apie jų darbą. Dauguma jų sako, jog geriau jau būtų neigiamas grįžtamasis ryšys negu jokio, nes darbuotojai jaučiasi neįvertinti ir nežino: ar dirba gerai, vidutiniškai, ar prastai.
Metinis pokalbis bent jau suteikia viltį, kad darbuotojas tikrai gaus grįžtamąjį ryšį: ką jis darė blogai, ko nepadarė ir ką turėtų kitais metais daryti geriau. O jei dirbo gerai, sužinos, ką turėtų dirbti dar geriau, nes jam bus keliami aukštesni tikslai.
Kai kuriems žmonėms metinis pokalbis kelia įtampą ir stresą. Dažniausiai tai yra daugiau baimė nei džiaugsmas, jog būsi išgirstas, suprastas ir galiausiai su vadovu labai kokybiškai pasikalbėsi.
Apie ką kalbamės metinių pokalbių metu?
Pagrindinė pokalbio tema – tikslai, pastangos, rezultatai, darbas, įsitraukimas. Žodžiu, kaip tu dirbai ir ko pasiekei? Taip, dalis klausimų būna apie kompetenciją: kur reikėtų augti, ką dar reikėtų išmokti, ko dar nemoki. Kiek pokalbis yra motyvuojantis? Ar jis paliečia santykius, klausymąsi vienas kito?
Ar galima šias temas atsieti? Ar galima šnekėtis apie rezultatus nesikalbant apie kompetenciją? Jeigu žmogus nepasiekė rezultatų, galbūt jis kažko nemoka, gal nežino, gal jam trūksta pasitikėjimo, informacijos? Vadinasi, kažko jam trūksta, jei jis to nepadarė. Ar galima šnekėtis apie rezultatus, pastangas ir darbą, nešnekant apie motyvaciją, įsitraukimą, apie tai, kaip darbuotojas jaučiasi, kokie yra santykiai kolektyve, kiek jam kiti padeda, kiek jis gauna įvertinimo?
Kartais ugdomuosius pokalbius atskiria nuo metinių arba vertinimo pokalbio. Bet kaip galima atsieti ugdymą nuo rezultatų vertinimo? Jie turi eiti kartu. Trys pagrindinės temos yra „drambliai“, ant kurių stovi visi pokalbiai:
- Veikla ir rezultatai: Kokie buvo tikslai? Kas buvo pasiekta, o kur susidurta su sunkumais?
- Kompetencija ir augimas: Ką darbuotojas turėtų išmokti? Kokiose srityse jam reikėtų augti?
- Motyvacija ir santykiai: Kaip darbuotojas jaučiasi kolektyve? Kokios yra jo emocijos organizacijoje?
Šių elementų negalima atsieti. Jei darbuotojas nepasiekė tikslų, tai gali būti kompetencijos trūkumo ar motyvacijos stokos pasekmė. Jei šių klausimų nesprendžiame kartu, pokalbis tampa neproduktyvus.
Kaip vadovas turėtų pasiruošti metiniam pokalbiui?
Yra kelios problemos, dėl kurių pokalbiai būna sudėtingi – ar tai būtų metiniai, ar mėnesiniai pokalbiai. Viena jų – darbuotojas yra vartotojas: „Mane pasikvietė pokalbiui, tai manęs klaus ir aš jau kažką atsakysiu.“ Kartais darbuotojas ateina pasiruošęs – jei žino, kad rezultatai prasti, jis būna apgalvojęs, kaip papasakoti, kodėl jam nesigavo ir kas dėl to kaltas.
Vadovai dažniausiai turi instrukcijas, ko reikėtų klausti, kokios temos yra svarbios ir kaip galima šnekėtis. Tačiau kiek darbuotojų yra ruošiami būsimiems pokalbiams? Mes darėme tyrimą ir nustatėme, kad vadovai vidutiniškai turi apie 15 klausimų, kuriuos naudoja skirtinguose pokalbiuose. Darbuotojai disponuoja penkiais klausimais, kuriuos galima suvesti į du pagrindinius: „Kodėl tiek daug darbo ir taip mažai moka?“ ir „Kada man mokės daugiau ir bus mažiau darbo?“
Sakoma, kad ugdomasis vadovavimas yra gerai, nes tada vadovas moka užduoti klausimus ir prakalbinti darbuotoją. Bet vis tiek susidaro situacija, kai vadovas yra pokalbio šeimininkas. Jis prakalbina ir veda darbuotoją per daugiau ar mažiau numatytas temas, net jei tai daro koučingo būdu.
O kas, jei pokalbio šeimininku taptų darbuotojas? Jei jis ateitų su savo klausimais, klausinėtų vadovą ir net mestų jam iššūkius? Pavyzdžiui:
- Kaip Jūs, kaip vadovas, save vertinate nuo vieno iki dešimties?
- Kokia Jūsų, kaip mūsų komandos lyderio, pridėtinė vertė?
- Kaip galėtume pagerinti Jūsų vedamų susirinkimų kokybę?
Kai kurie vadovai į tokius klausimus reaguoja jautriai: „Tai mane dabar vertina ar aš vertinu?“ Ir tai yra antra problema – vertinimo pokalbiai vis dar suvokiami kaip mokinio ir mokytojo santykis. Partneriško pokalbio, kur abu ateina vienas kitą vertinti, domėtis, tyrinėti ir ieškoti, kaip kartu galėtų nuveikti daugiau, vis dar trūksta.
Kokia pokalbio emocija dominuoja?
Kaip žmonės jaučiasi pokalbių metu? Ar tai laisvumo, džiugesio, atvirumo ir pagarbos kupinas susitikimas? Dažniausiai dominuojančios emocijos yra įtampa, nerimas, susikaustymas, baimė, susierzinimas. Tokios emocijos lemia, kad tiek darbuotojas, tiek vadovas save riboja, siekia viską padaryti „teisingai“, bet neleidžia sau būti atviriems. Vadinasi, jie nesusitinka pokalbio metu. Tai kam reikalingas toks pokalbis?
Kaip pokalbius paversti kitokiais?
- Tinkama erdvė ir forma. Jei pokalbis vyksta prie kompiuterio su sąrašais, jis tampa formalus, technokratinis ir mažai lieka vietos žmogiškam pokalbiui. Išjunkite kompiuterius, pasidarykite kavos ir eikite pasivaikščioti parke. Taip sukursite lengvesnę atmosferą.
- Pasiruošimas. Darbuotojas turi turėti klausimų sąrašą, kad galėtų pasiruošti pokalbiui. Kartais žmogus net nesupranta, apie ką galima kalbėtis, kol negauna aiškių gairių. Pavyzdžiui:
- Kaip aš galėčiau prisitaikyti prie pokyčių organizacijoje?
- Kiek dėl manęs kovotum, kad mane išlaikytum?
Tokie klausimai leidžia darbuotojui vesti pokalbį, o tai kuria partnerystę ir atvirumą. Vadovai, savo ruožtu, visada gali pasiruošti savo klausimus, kad pokalbis būtų produktyvus.
Straipsnio autorius: Vytautas Gaidamavičius